被兼并公司的管理人员
我们收购一家又一家的企业,是因为我们敬佩它们的创办人和这些创办人在生活中取得的成就。在绝大多数情况下,他们会留下来,而且从来不曾让我们失望。
激\_情和天分,哪个更重要呢?伯克希尔充满了对他们自己的事业特别有激\_情的人。我认为激\_情比头脑的能力更加重要。
我认为我们的管理人员来参加这个会议(股东大会),并不是为了学习管理技巧——他们精通所有跟他们的企业相关的技巧——而是因为这是个有趣的地方,而且每年都变得更加有趣,他们愿意成为它的一部分。
管理附属企业
价格上涨。这种观点导致了各种各样的愚蠢行为。我们会实话实说,值多少就说多少。
伯克希尔股东
我们喜欢现在的股东,不想诱惑谁来成为我们的股东。
考虑到这个企业的复杂性,我认为就向股东披露他们需要的信息而言,我们的年报比我知道的任何一家公司都要好。我们是凭着良心这么做的。
伯克希尔的收购策略
基本上,我们会选择那些我们非常钦佩的人来管理我们的附属公司。一般来说,我们跟他们很容易相处,因为我们喜爱并敬佩他们。他们的企业中应该有什么样的企业文化,都由他们自行决定,我们并不会干预。他们总是能够积极进取,及时更正以往的错误。
如果让伯克希尔管理的附属公司的那些CEO来发言,可能对现在的股东会有帮助,但我们向他们承诺过,他们可以把100%的时间花在他们的企业上。我们对他们管理他们的企业不设置任何障碍。许多人对我说他们很高兴,因为不用把25%的时间浪费在各种他们不喜欢的活动上。
有些美德是所有伯克希尔的附属公司都有的。我们并不创造
三分之二的收购是失败的。而我们的收购很成功,那是因为我们从来不试图为收购而收购——我们等着那些不用多想也知道会成功的机会。
收购竞争
长久以来,许多私募股权投资公司一直与我们展开竞争,但不管怎么样,我们还是设法收购了一些企业。
一般的假设是,最好是坐在办公桌后面,然后人们会带来一个又一个的好机会——这是早期风险投资者的态度,直到最近几年才有所改变。但我们从来不这么做——我们到处寻找值得收购的公司。20年来,我们每年购买的企业只有一家或者两家。
可以说,我们不停在找。我们不跟上门推销的人打交道。如果你只是坐着,等交易上门,那么你坐的位子就会非常危险。