注于个人电脑微处理器。对于一家以DRAM起家的公司来说,这是一次大胆的赌博。在克里斯滕森的理论中,“颠覆性创新”听起来很有吸引力,但在实践中令人极度痛苦。格鲁夫回忆道,这是一个“咬紧牙关”和“充满争吵”的时代。颠覆是显而易见的。如果创新真的奏效的话,这也需要数年的时间。
伊丽莎白·科克兰,《英特尔首席执行官安迪·格鲁夫靠边站》(IntelCEOAndyGroveStepsAside),《华盛顿邮报》,1998年3月27日。采访英特尔前员工,2021年。在等待看他在个人电脑上的赌注是否奏效的时候,格鲁夫以罕见的冷酷展示了他的偏执狂性格。员工需要在早上8点整开始上班,任何迟到的人都会受到公开批评。员工之间的分歧通过格鲁夫称之为“建设性对抗”的策略得以解决。他的副手克雷格·巴雷特(CraigBarrett)打趣地说,他的管理技巧是“抓住某人,用大锤猛击其头部”。
克里斯托夫·勒库尔,《面对日本挑战:英特尔制造业的复兴》(ConfrontingtheJapaneseChallenge:TheRevivalofManufacturingatIntel),《商业史评论》(BusinessHistoryReview),2019年7月。莱斯利·柏林,《微芯片背后的人》,第180页。这不是硅谷众所周知的那种随心所欲的文化,但英特尔需要一名军士。英特尔的DRAM芯片面临着与其他美国芯片制造商相同的质量问题。当在DRAM上赚到钱时,英特尔是通过一种新的设计率先进入市场的,而不是成为大规模生产的领导者。诺伊斯和摩尔一直专注于维护尖端技术。但诺伊斯承认,他总是觉得“风险部分”比“控制部分”更有趣。格鲁夫和其他人一样热衷于解决公司的生产问题,这是摩尔于1963年首次将他带到仙童的原因。当格鲁夫跟随诺伊斯和摩尔来到英特尔时,他被赋予了同样的角色。格鲁夫受到一种挥之不去的担忧的驱使,他的余生都沉浸在公司制造流程和业务的每一个细节中。
勒库尔,《面对日本挑战:英特尔制造业的复兴》,第363-364页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特,加利福尼亚州圣克拉拉,2005年12月14日和2006年3月23日。理查德·S.特德洛(RichardS.Tedlow),《安迪·格鲁夫:美国商业偶像