注于个人电脑微处理器。对于
家以DRAM起家
公司来说，这是次大胆赌博。在克里斯滕森理论中，“颠覆性创新”听起来很有吸引力，但在实践中令人极度痛苦。格鲁夫回忆道，这是个“咬紧牙关”和“充满争吵”时代。颠覆是显而易见。如果创新真奏效话，这也需要数年时间。
伊丽莎白·科克兰，《英特尔首席执行官安迪·格鲁夫靠边站》（IntelCEOAndyGroveStepsAside），《华盛顿邮报》，1998年3月27日。采访英特尔前员工，2021年。在等待看他在个人电脑上赌注是否奏效时候，格鲁夫以罕见冷酷展示
他偏执狂性格。员工需要在早上8点整开始上班，任何迟到人都会受到公开批评。员工之间分歧通过格鲁夫称之为“建设性对抗”策略得以解决。他副手克雷格·巴雷特（CraigBarrett）打趣地说，他管理技巧是“抓住某人，用大锤猛击其头部”。
克里斯托夫·勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业复兴》（ConfrontingtheJapaneseChallenge:TheRevivalofManufacturingatIntel），《商业史评论》（BusinessHistoryReview），2019年7月。莱斯利·柏林，《微芯片背后人》，第180页。这不是硅谷众所周知那种随心所欲文化，但英特尔需要名军士。英特尔DRAM芯片面临着与其他美国芯片制造商相同质量问题。当在DRAM上赚到钱时，英特尔是通过种新设计率先进入市场，而不是成为大规模生产领导者。诺伊斯和摩尔直专注于维护尖端技术。但诺伊斯承认，他总是觉得“风险部分”比“控制部分”更有趣。格鲁夫和其他人样热衷于解决公司生产问题，这是摩尔于1963年首次将他带到仙童原因。当格鲁夫跟随诺伊斯和摩尔来到英特尔时，他被赋予同样角色。格鲁夫受到种挥之不去担忧驱使，他余生都沉浸在公司制造流程和业务每个细节中。
勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业复兴》，第363-364页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日。理查德·S.特德洛（RichardS.Tedlow），《安迪·格鲁夫：美国商业偶像
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